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          中国核电:打造安全为前提的成本领先竞争优势
          发布时间:2019-03-20 来源:《中国核工业报》 字体:[ ]

          “当前电力供需总体宽松,核电消纳形势依旧严峻。我们正在苦练内功,不断加强‘向成本要效益’的能力。”在中核集团2019年度工作会上,中国核能电力股份有限公司获得2018年度业绩突出贡献奖表彰。刚刚过去的2018年是中国核电实施成本管理全面提升的第一年。一年来,中国核电单电成本同比下降,在全板块开展降本增效项目近100项,整体通过降本增效行动节约成本约4亿元……中国核电以实际行动交上了一份亮眼的答卷,为实现中国核电事业的高质量发展注入了新的活力。

            “从核电成本的特点来看,日常成本管理看似空间有限,深挖却大有可为。”顺应电力市场化改革的时代需求,以推动“3655”经营管理体系落地为努力方向,中国核电将成本管控列为2018年八大核心能力建设之一。中国核电总会计师张勇坦言当时的担忧:“与其他能源相比,核电具有安全质量标准高、初始投资大、建设周期长、技术和资金密集等特点,我们日常运行能够控制的成本只有20%左右。加强成本管理的突破点在哪里?”中国核电在实践中寻找着答案。

            整体谋划:加强成本控制提升核电竞争力

            “中国核电作为我国核电建设的主力军,如何通过规模优势实现成本管理提升,加强资源配置,将成为今后提升成本竞争力的重要方向。”30多年来,中国核电事业从打造“国之光荣”走向铸就“国之重器”,也伴随着“华龙出海”走向更广阔的世界舞台。

            “核电产业是利国利民的战略产业,是中国核工业完整产业链的骨架、重要支撑和基础。”一个时代有一个时代的主题,一代人有一代人的使命。中国核电目前旗下拥有21台商运机组、4台在建机组,基于其堆型种类丰富、年轻机组较多等情况,面对电量消纳和市场化电价下降、效益空间收窄等无从回避的问题,加强成本控制成为提升核电竞争力的必然要求,也成为助力中国核电参与全球竞争所必须直面的议题。

            为了更有效落实成本管控的整体规划,中国核电在本部和各成员单位成立了以总经理为组长、总会计师为副组长,财务、商务、计划等职能部门及业务部门人员全方位参加的成本管理工作组,在成本管理工作中借鉴核电机组管理经验,建立TOP10管理机制,梳理成本管控中的重点与难点问题,将成本管理聚焦到具体项目上,畅通经验反馈机制、推动各单位以定期报告和临时报告等形式进行经验共享,从而有的放矢、协同推进。

            机组安全运行是核电成本管理的前提。中国核电通过建立设备可靠性管理委员会,任命设备工程师,加强日常设备可靠性管理及重点设备监控,对重大安全项目挂牌督办;通过不断的技术改进及技术创新,提高机组设备可靠性及安全运营水平。同时,为了加强集约化、规模化管理,提升管理效率,中国核电成立六大中心统筹负责板块共性事物处理,打造共性工作平台,建立共享机制,推动人员机构及组织标准化建设。

            “多节约一点,就有多一点的竞争优势。”坚守着安全这条核工业的生命线,中国核电通过规模优势提升成本管理能力,加强资源配置效果,在保障安全生产、积极开展电力营销工作的同时,强化成本意识、创新成本管控方式,在集中采购、技术提升、共享平台等多维度综合发力,创新模式、精益管理,向纵深拓展,争取为经济效益、社会效益和市场竞争力的提升创造更大空间。

            精益创新:开展全员全要素全过程管理

            “规模化是基础,标准化是重要途径,国际化及走向卓越是更高的追求。”2018年,中国核电将成本管理提升到新的战略高度,与三化战略相承接,细化了“三标三化”成本管理方法,通过收集整理各类对标数据,细化成本分析与对标,组织与中广核、国际EUCG协会成本对标,力求将历史标准、行业标准与国际国内先进标准相结合,开展国际国内、中国核电内部成本业务双对标,成本对标深入业务领域,并组织各单位完善各大类成本定额、标准,将定额、标准作为成本预算编制、审查、监督、考核的依据。

            创新,成为中国核电在成本管理全面提升实现突破的切入点和立足点。紧紧把握住预算作为成本管理的第一道关口,中国核电创新预算管控模式、加强双向预算管控,进一步完善了滚动预算及全年预测机制,推行“月考核+周监控”相结合落地落实,预算精准性达到集团公司预算星级评价五星级要求,本年度大型课题《基于供给侧结构性改革的核电企业全面预算管理实践》获得2018年全国国企财务管理创新成果二等奖。

            中国核电提升成本管理能力的另一个创新之处,在于按照“业、商、财”融合的成本管理组织架构建设要求,以成本发生最直接部门、费用归口管理部门即为该项成本、费用控制部门的原则,将成本费用管理职责和分工进行划分,让业务端推动业务流程优化、工艺技术创新、设备技术改进、信息技术运用,以业务精益和技术创新驱动成本控制。

            与业务驱动财务相配合,中国核电还在商务端发力,推动商务流程和库存管理优化、整合商务资源、推行集中采购,通过市场化手段降低成本;财务端通过细化成本核算、组织分析与对标、挖掘降本空间,为成本控制提供方向,最终形成“业务思财务、财务懂业务”的良性循环,将成本管理由财务驱动型的“目标管控”转变为业务驱动型的“过程管控”、“决策管控”,“业、商、财”在成本管理中各司其职,分工协作,深度融合。

            成员公司也积极践行降本增效倡议,以“大成本”理念,全流程寻找降本点。其中秦山核电通过各类形式持续不断地推进文化建设,由公司总会计师带队,先后与公司20多个处室进行了访谈,在全厂范围内共提交办公生活浪费、库存浪费、流程缺陷等浪费源201项,并提出了改善措施,通过该项管理活动产生经济效益990万元,未来预期每年可产生经济效益750万~1490万元。

            文化传承:实现人人可为,时时可为,处处可为

            “边做边学,边做边思,边做边改,在摸索中前行。”这是中国核电在落实党的十九大“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”要求过程中提升成本管理能力的尝试,中国核电将成本管控细化为基于经验、基于数据、基于预算、基于市场、基于价值链、基于业务整合以及基于共享经济等七个阶段,确定了商务采购、合同管理、资产管理、共享管理、作业管理、造价管理、费用管控、决策支持等八个重点领域,逐一拆解、逐一应对,从而串点成线、由线及面,让成本管控进一步在中国核电内部全面铺开,并得到了员工的广泛参与。

            为了对全板块成本管理进行系统梳理,中国核电组织成本管理专家深入业务现场开展专项调研,访谈了近50名业务部门一线工作者,总结降本增效良好实践,查找成本管理薄弱环节并提出建议。“一个点、一个点地抓,一个环节、一个环节地解决,坚持不懈,持续推进,必然会带动一个流程、一个车间、一个单位最终实现公司的整体改进。”以此为起点,中国核电将成本管控纳入了JYK考核体系,还设立了专项奖,对在降本增效实践中见真招、出实效的单位和个人进行奖励。

            2018年,中国核电本部通过“降本增效、从我做起”倡议书,号召全体员工“增收节支、增效节能”,在全体员工中征集合理化建议33条,通过精简开支、流程改进等活动节约费用600多万元。“进一步加强全员成本意识的培育,要形成‘人人可为,时时可为,处处可为’的成本文化。”通过建制度、广宣传、强培训、树榜样等手段,成本精益管理紧迫性和必要性的宣贯有序推进,员工对中国核电当前成本管理形势与任务的认识与理解更加充分,主人翁精神不断增强,一个降本增效的良好氛围正在形成。

            “做核电行业成本管理领先的践行者。”成本管控工作任重道远,核电人正砥砺前行。(记者蔡皛磊 通讯员吴斌)

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